Quando falamos de procurement há sempre dois tópicos associados: custos e riscos. Trata-se de uma área de investimento em que temos de arriscar de modo a conseguirmos rentabilizar todo o nosso investimento. De modo a conseguirmos este aumento no lucro, existe uma estratégia que embora já tenha alguns anos, ainda se mantém aplicável nos dias de hoje: A Matriz de Kraljič.
Foi publicada em 1983 por Peter Kraljič, um guru esloveno da área da gestão, na Harvard Business Review, momento em que ficou famosa, e trata-se de uma estratégia de compra de bens ou serviços que nos dá a escolher entre custos e riscos. Peter considera que nenhuma empresa deveria deixar que o seu departamento de compras se torne menos activo que os restantes, pois trata-se de um sector que poderá trazer diversos benefícios para a empresa.
Esta estratégia baseia-se na rentabilidade que determinada compra nos poderá proferir, tendo em conta custos directos e indirectos, diferenciando os diversos produtos ou serviços por tipos distintos de organização e considerando os riscos que poderão existir. Deste modo, cruza o impacto sobre o resultado financeiro com a incerteza da oferta.
Os investimentos ficam divididos em quatro quadrantes: Alavancagem, Estratégicos, Não Críticos e Críticos (ou Gargalos), organizados tendo em conta dois vectores, Impacto do Negócio e Risco de Abastecimento. Deste modo cria-se a tabela visível na imagem acima, que irá destacar os investimentos mais e menos arriscados, bem como os mais e menos dispendiosos.
Mas em que consistem estes quadrantes?
. Estratégicos: São os mais arriscados e com maior impacto financeiro, e nele inserem-se componentes de elevado custo e materiais escassos de alto valor. Conduz a estratégia para parcerias ou colaborações.
. Alavancagem: Os investimentos de alavancagem têm um baixo risco, mas um alto impacto financeiro, e baseia a estratégia em ofertas ou propostas.
. Críticos / Gargalos: Têm um baixo impacto no lucro, mas um alto risco de abastecimento, ou falta dele, devido a escassez de produção, ou de modernização tecnológica – que se torna cada vez mais frequente. Nestes casos devemos ter sempre alternativas de abastecimento.
. Não críticos: Estes são os itens de baixo risco de abastecimento e baixo impacto financeiro, por haver muita oferta. A estratégia passará pela redução de custos interna da empresa.
Como aplicar o modelo?
Devemos ter em conta os diferentes impactos que podemos ter na nossa empresa de acordo com as duas vertentes referidas anteriormente, e desse modo conseguir adequar as respectivas medidas a tomar.
. Financeiro: Envolve todo e qualquer impacto feito sobre o lucro de um determinado produto ou serviço, envolvendo vectores como volume de compras e sua percentagem de custo total, qualidade e crescimento do negócio. Quanto maior o volume de negócio, ou quantia de dinheiro, maior será o impacto financeiro.
. Risco de abastecimento: Envolve a complexidade da oferta e os problemas que podem acarretar, e neste caso atingindo a disponibilidade, número de fornecedores, concorrência, oportunidades de aquisição ou de produção, riscos de armazenagem e possibilidades de substituição. Nunca devemos cair no erro de ter apenas um fornecedor a abastecer a nossa cadeia de abastecimento, temos de ter sempre uma ou mais alternativas, caso contrário teremos um elevado risco de abastecimento.
Porquê e como aplicar o método?
O método é aplicável para traçar uma medida estratégica para o departamento de compras, de modo a que possibilite a organização a desenvolver diferentes estratégias por fornecedor.
Assim, o modelo deve ser estruturado e debatido entre os responsáveis de modo a encontrar uma solução para os casos mais delicados, permitindo o foco na administração de compras da organização, reduzindo os custos associados e tentando obter vantagens estratégicas mais eficazes.
