A gestão lean envolve muito mais do que a redução de custos; é um poderoso conjunto de disciplinas que aumentam a eficácia do procurement. Pelo menos é isso que defendem Koen De Backer, Björn-Uwe Mercker, Marco Moder e Peter Spiller da McKinsey & Company.
Com as suas raízes na produção de automóveis, a gestão lean expandiu-se rapidamente e foi adoptada em grande parte das empresas modernas, envolvendo desde funções relacionadas à produção, como manutenção e I&D até sectores tão distintos como saúde e serviços financeiros. O conceito foi transformador onde quer que tenha sido aplicado, gerando enormes melhorias de produtividade e qualidade, e capacitando as pessoas para a importância de melhorarem continuamente os sistemas em que trabalham.
Contudo, na maioria das organizações, a gestão lean depara-se com uma verdadeira muralha, atrás da qual o departamento de compras se resguarda. As poucas funções de procurement que chegaram a reflectir sobre a gestão lean, consideraram-na pouco mais do que uma maneira de agilizar e automatizar as actividades procure-to-pay (P2P). O facto da gestão lean ser capaz de oferecer valor substancial para o procurement estratégico tem sido ignorado por quase todos.
Porém, estes investigadores defendem que este tipo de mentalidade deve mudar. Aplicados correctamente, as disciplinas e o pensamento sistémico da gestão lean podem tornar-se uma arma estratégica, alinhando melhor o departamento de compras aos interesses reais dos clientes internos, ajudando os líderes a repensar o processo de compras de ponta a ponta (dos fornecedores à fabricação e, em última análise, aos clientes externos), e transformando a eficácia das actividades do procurement estratégico.
Basta pensar no que as equipas de procurement fazem diariamente. Quanto tempo os compradores estratégicos gastam em actividades que realmente agregam valor, como adquirir conhecimento mais profundo do mercado em categorias-chave, identificar e qualificar novos fornecedores potenciais, ou negociar os melhores contratos possíveis? É muito provável que seja bem menos do que se imagina. Numa empresa industrial de grande porte, a análise desenvolvida por estes consultores da McKinsey & Company descobriu que os compradores estratégicos costumavam dedicar menos de 40% de seu tempo a essas actividades essenciais. O restante era dissipado em distracções, como administrar, preencher modelos de relatórios e completar tarefas que deveriam ser responsabilidade da equipa de procurement operacional.
Como? Pode ficar a sabê-lo lendo o artigo a ser publicado na íntegra da Supply Chain Magazine.
