Hoje em dia há dois temas que dominam publicações e conferências na área de Procurement: Procurement estratégico e inovação/tecnologia.
O primeiro é a base para, depois, se poder começar a falar de inovação e de novas tecnologias: como fazer com que o Procurement deixe de ser meramente tático (consultas ao mercado, negociação, preço), para passar a ter uma maior componente estratégica?
Não trago, neste artigo, nenhuma receita mágica, apenas a tentativa de levantar algumas questões.
Algo importante a destacar é que não estamos sozinhos. Várias áreas procuram seguir esta tendência de maior estratégia na sua atuação (Compliance, Marketing, Operações…)
Não quer isto dizer que devamos desvalorizar este movimento necessário no Procurement. Antes pelo contrário!
Participei, recentemente, na European Procurement Roundtable, organizada pela BCG, em que o tema era “Disruptions – Time to refresh your Procurement Strategy”. Além de vários oradores e temas interessantes, destaco uma apresentação que foi feita pelo COO do Rabobank em que ele contou a experiência da criação de um banco digital e a necessidade (e oportunidade) que tiveram de rever toda a estratégia da empresa para esse projeto. Dado que eles optaram por externalizar grande parte das operações desta área de negócio, passou a ser necessário um diferente relacionamento com a rede de fornecedores, dado que o nível de exigência era muito maior.
Quando o questionaram sobre se o Procurement fez parte dessa revisão de estratégia da empresa, a resposta, perante uma plateia de pessoas de Procurement, foi direta: “Não!”. Numa primeira fase não incluíram porque, simplesmente, não se lembraram de o fazer. Numa segunda fase, em que estavam a definir a “vendor network”, não os incluíram porque chegaram à conclusão que a área de Procurement deles não era suficientemente estratégica. Eram demasiados táticos e focados na negociação com fornecedores.
Isto, seguramente, que nos deixa a pensar sobre o que se passa nas nossas empresas e se também seremos vistos como meramente táticos (e o que estamos a fazer para que isso não aconteça).
A revista Procurement Leaders refere, num artigo, que o Procurement está “preso” às poupanças. Num questionário feito a responsáveis de Procurement a nível global, foi referido que a primeira prioridade continua a ser a poupança, apesar de a maioria referir que também procuram áreas de maior valor acrescentado.
Mas é mau este foco nas poupanças? Não acho! As áreas de Procurement cresceram por esta via e é indiscutível o valor que isso tem trazido ao longo do tempo para as empresas. Se estamos hoje a discutir sobre sermos mais estratégicos, foi porque o caminho trilhado com base em poupanças e negociações nos permitiu chegar aqui. Considero as poupanças como a base que temos de continuamente garantir para podermos aspirar a temas mais estratégicos.
Mas, depois, há um conjunto de outras áreas que devem começar a merecer a nossa atenção, para passarmos a estar posicionados em zonas de maior valor acrescentado: desenvolvimento da rede de fornecedores, gestão de risco, inovação, sustentabilidade, responsabilidade social, etc.
Segundo o estudo Deloitte CPO Survey 2018, há um dado preocupante a ter em conta: um gap de talento. 51% dos responsáveis de Procurement que responderam ao inquérito acreditam que as suas equipas não têm as competências e capacidade necessárias para entregar a estratégia de Procurement.
De que modo é que isto também acontece nas nossas equipas?
Em jeito de resumo, acho que mais do que querermos ser estratégicos, temos de garantir os meios para tal acontecer:
• Garantir que a base de poupanças não é descurada e que continuamos a entregar resultados nesta área
• Ter equipas com as competências adequadas para um maior enfoque estratégico
• Criar os objetivos e incentivos para um maior foco estratégico (e não apenas objetivos de preços e poupanças de custos)
• Apostar na formação das equipas em componentes mais estratégicas (que é uma lacunas dos atuais programas de formação, com um claro enfoque na negociação)
• Identificação de áreas em que possamos começar a acrescentar valor estratégico dentro da organização
João Bento Casimiro
Direcção de Procurement
Fidelidade
