Há dias vi um vídeo de Simon Sinek chamado “Understanding the game we are playing”. Uma das histórias contadas por Sinek aborda o tema “finite games versus infinite games” (começa ao minuto 19:25). Sinek explica o conceito: em finite games todos os jogadores entram para ganhar, e ganham derrotando os seus oponentes. É um ambiente “I win You lose”. Em infinite games, os jogadores jogam para perpetuar o jogo. Havendo dois ou mais jogadores, todos têm que ir a jogo com um mindset win-win, caso contrário o jogo colapsa e todos perdem.
Ver este vídeo levou-me a reflectir sobre relações entre empresas e os seus fornecedores.
Em Procurement fala-se muito de Supplier Relationship Management (SRM). Não é fácil encontrar uma definição simples e unânime de SRM. Para algumas empresas, SRM significa a parceria estratégica com um número reduzido de fornecedores importantes; para outras empresas, SRM significa o programa holístico de gestão de todos os fornecedores, que abrange desde os fornecedores transacionais até aos fornecedores verdadeiramente estratégicos.
Neste artigo, pretendo escrever sobre parcerias estratégicas com fornecedores importantes para a empresa. A reflexão que faço é a seguinte: Estaremos preparados para trabalhar com os nossos fornecedores importantes com um mindset de infinite game? Estaremos a trabalhar com fornecedores estratégicos, considerando esses fornecedores uma extensão natural da nossa cadeia de valor, um pilar estratégico para desenvolvermos o nosso negócio nos próximos 2, 5, ou até 10 anos?
Se está a iniciar numa empresa numa posição de liderança de Procurement (director de compras ou equivalente), vai obter resposta às perguntas nos primeiros 90 dias. Nas primeiras conversas com a gestão de topo e com os líderes funcionais, vai perceber quais são as expectativas em relação a fornecedores e, genericamente, vai sentir a cultura da empresa e a sua predisposição para a colaboração de longo prazo com fornecedores. Primeiro exemplo: o senior management tem um discurso de criação de parcerias com fornecedores no sentido de desenvolver a empresa e de crescerem juntos de forma sustentável? Se é esse o caso, então a expectativa é que a equipa de Procurement jogue o infinite game com os seus fornecedores, e o ambiente propicia relações “I win You win”. Segundo exemplo: o senior management refere-se aos fornecedores como oponentes, que fazem lucro exagerado, que devem baixar as margens e alargar as condições de pagamento? Tudo indica que o senior management espera que a equipa de Procurement jogue o finite game com fornecedores, trata-se de um ambiente “I win you lose”.
Se a sua empresa não está preparada para parcerias estratégicas com fornecedores, não é o fim do mundo. Nesse caso, deverá direccionar esforços no sentido de implementar um processo robusto de avaliação do desempenho de fornecedores:
1) implementar scorecards para medir o desempenho de fornecedores;
2) organizar reuniões regulares com fornecedores para rever o seu desempenho usando os scorecards;
3) envolver colegas das outras funções nessas reuniões;
4) estabelecer com os fornecedores as áreas de melhoria e as acções concretas que devem ser realizadas para melhorar a sua performance.
Nesse processo de avaliação do desempenho de fornecedores, poderá ser adequado utilizar “blind scorecards”, isto é, apresentando ao fornecedor o seu desempenho em várias áreas, em comparação com os seus concorrentes com quem trabalhamos dentro da mesma categoria de bens ou serviços (naturalmente, não explicitando os nomes dos concorrentes). Os fornecedores apreciam a abordagem. Ninguém gosta de ficar em segundo ou terceiro lugares, todos gostamos de trabalhar para melhorar.
Se o processo de avaliação do desempenho de fornecedores for bem implementado e mantido no tempo, a pouco e pouco estamos a criar uma cultura de melhoria contínua entre a nossa empresa e os fornecedores, e esse processo cria também relações positivas de colaboração entre Procurement e as outras funções dentro da empresa. Deverá comunicar os casos de sucesso que resultam do processo. Faça marketing do processo, demonstre à gestão de topo e aos líderes funcionais que ele cria valor para a empresa. De uma forma quase imperceptível, a sua empresa já está a jogar o infinite game com os seus fornecedores, e verdadeiramente só chegando a este ponto é que a empresa estará preparada para estabelecer parcerias de longo prazo com fornecedores estratégicos.
Uma última nota, mas não menos importante: não jogue simultaneamente um finite game e um infinite game com o mesmo fornecedor. Não é possível jogar win-win e win-lose em simultâneo. Perderá credibilidade e capital de confiança na relação com o fornecedor. Este ponto é particularmente importante se o fornecedor for estratégico para a sua empresa.
Termino com votos de parcerias bem sucedidas com fornecedores, parcerias essas que são um “infinite game”.
Pedro Hugo Rocha, Global Procurement Director Center of Excellence | Campari Group
