A COVID-19 pode ter diminuído, mas os seus efeitos no comércio global ainda estão muito presentes. Para saber como é que os fabricantes estão a redesenhar as suas cadeias de fornecimento face a estes desafios, a consultora Kearney juntou-se ao World Economic Forum para inquirir 300 executivos de operações. Vamos olhar para as principais conclusões.
“From Disruption to Opportunity: Strategies for Rewiring Global Value Chains” é o nome deste inquérito que identifica uma mudança estratégica em cinco áreas-chave. São elas:
- A passagem de global para “cadeias de valor multi-locais e globalmente conectadas”;
- “Fazer” digital para “ser” digital em operações de ponta a ponta;
- Economias de escala para “economias de competências”;
- Conformidade regulamentar para “sustentabilidade inovadora”;
- Ser orientado para os custos para ser “orientado para o valor do cliente”.
Será que estas conclusões significam um repensar construtivo das cadeias de abastecimento globais, ou não passam de um conjunto de palavras comerciais que mais não são do que chavões?
O inquérito conclui que os fabricantes fizeram, de facto, “progressos significativos” no sentido de adquirirem a força e a flexibilidade necessárias para enfrentarem as futuras turbulências do mercado. Ao mesmo tempo, identifica “um fosso entre a intenção estratégica e a realização operacional, em grande parte devido à escala e complexidade das mudanças necessárias, juntamente com os custos de oportunidade, sob a forma de tempo, energia e recursos”.
Em graus variados, a realidade subverte a retórica em cada uma das cinco tendências definidas no inquérito:
- No movimento para regionalizar a produção, apenas 28% dos inquiridos esperam ter quase todas as operações “na região, para a região” implementadas até 2030;
- No impulso para “ser” digital em todas as operações de ponta a ponta, apenas 1% eliminou as folhas de cálculo manuais até à data;
- No esforço de melhorar as competências da força de trabalho para cumprir os novos requisitos da cadeia de abastecimento, apenas 23% pensam que terão as competências necessárias até 2030;
- No desejo de alcançar uma “sustentabilidade inovadora”, apenas 14% estão a redesenhar as suas redes de fabrico para reduzir as emissões de âmbito 3 – as geradas pelos seus parceiros da cadeia de abastecimento;
- Na mudança do custo para o valor para o cliente como principal motor das operações, apenas 15% citam “ações tangíveis” tomadas para reforçar o desempenho, a resiliência e a sustentabilidade.
Per Hong, partner da Kearney e coautor do relatório, afirma que os investigadores iniciaram o projeto partindo do princípio de que existiam lacunas entre as aspirações e os resultados tangíveis. Devido à complexidade das cadeias de abastecimento globais, diz ele, “a ambição estratégica que aspiramos alcançar é diferente do ritmo a que podemos impulsionar a mudança”. Do lado positivo, Hong vê “muita excelência” entre os líderes da cadeia de abastecimento, uma vez que lutam para pesar os compromissos entre custo, desempenho, resiliência e sustentabilidade.
Ainda assim, o custo não pode ser descartado como uma consideração fundamental na decisão sobre a localização de fábricas e centros de distribuição. O relatório cita Konrad Bauer, vice-presidente sénior de serviços empresariais globais da Thermo Fisher Scientific, dizendo que o custo “continua a desempenhar um papel fundamental na definição das estratégias da cadeia de fornecimento, sendo o impacto dos custos de localização frequentemente ignorado. Embora tenha havido um aumento na produção localizada na Europa e nos Estados Unidos da América, um grupo considerável está a voltar às práticas anteriores”. Quanto ao desejo de se tornar verdadeiramente digital nas operações, Hong diz que esse sentimento foi generalizado entre os executivos entrevistados, com ênfase especial na necessidade de visibilidade de ponta a ponta da cadeia de abastecimento, auxiliada pela inteligência artificial. Ainda assim, os gestores continuam a empregar “soluções alternativas em Excel”, na medida em que lutam para eliminar os processos manuais que geram ineficiências e frustram os esforços para criar resiliência à escala.
Juntamente com o desejo de automatização e de novas tecnologias, surge a necessidade de trabalhadores com um conjunto de competências totalmente novo. O inquérito da Kearney cita o relatório do World Economic Forum, “Future of Jobs”, de 2023, para identificar as cinco competências mais cobiçadas pelas empresas atualmente:
- Pensamento analítico;
- pensamento criativo;
- resiliência, flexibilidade e agilidade;
- motivação e auto-consciência;
- curiosidade e aprendizagem ao longo da vida.
Não é pedir muito, numa altura em que já é difícil encontrar pessoas para uma vasta gama de empregos na cadeia de abastecimento. Neste contexto, Hong recorda as palavras de um executivo sénior da cadeia de abastecimento: “Não estamos numa guerra por talentos; estamos numa guerra por corpos.” Porque é que mais líderes não estão a concretizar as aspirações de transformar as suas cadeias de abastecimento de produção?
É mais uma questão de “fatores limitadores prevalecentes do que uma falta de vontade ou desejo”, diz Hong. Universalmente, quase toda a gente compreende o potencial que pode existir. Os autores do estudo apelam à paciência, à medida que o progresso da transformação da cadeia de abastecimento avança. “A curva de implementação da otimização da cadeia de valor é íngreme”, escrevem, “e a viagem em direção a uma ambição correspondente aos resultados robustos e prósperos descritos neste documento não acontece de um dia para o outro.”
