Na sua origem, o termo Lean tem um significado muito concreto: magro, sem desperdício, sem excesso. Porém, quando juntamos esta palavra com o termo “metodologia”, obtemos um conceito interessante que aplicado às empresas resulta numa filosofia que assenta numa maior e mais eficiente produtividade. Com base numa análise de processos que visa eliminar desperdícios, a aplicação de uma estratégia Lean vai resultar no aumento da qualidade, e ao mesmo tempo, na redução do custo de produção, o que num mercado global cada vez mais, competitivo e imprevisível, assume-se com uma ferramenta poderosa para as empresas superarem os desafios. O objetivo principal da filosofia Lean é criar uma fábrica onde não existem desperdícios, onde as decisões são tomadas de modo racionalizado e onde tudo está sempre em perfeito equilíbrio.
Um importante passo para viabilizar a liderança Lean é ter uma fábrica organizada de acordo com os seus respetivos fluxos de valor, não só para medir a performance da cadeia de valor (value stream) através dos indicadores-chave do negócio, mas também para que a gestão do fluxo de valor seja realizada pelo líder de uma fábrica Lean. Mais adiante voltaremos a abordar de forma mais específica essas suas responsabilidades, antes, importa perceber o processo de funcionamento de um sistema de produção Lean. Comecemos então por uma ideia basilar, a de que todo o value stream precisa ter objetivos claros, principalmente porque é essencial haver “foco” para uma ótima utilização de todos os recursos disponíveis. Esse foco não deve estar apenas no curto-prazo, sendo também necessário planear uma visão a três ou cinco anos, de forma a promover a melhoria contínua do fluxo de valor. Através da metodologia “Lean System Approach” é possível, com base nos requerimentos do negócio, da visão estratégica a curto/médio prazo e do entendimento da situação atual (com recursos a ferramentas como Mapeamento do Fluxo de Valor, Diagrama de Processos, Árvore de Indicadores, etc.), definir os tópicos essenciais para o fluxo de valor, e consequentemente, os projetos a serem implementados para o período atual, bem como para os anos seguintes. Desta forma, são determinados para cada um dos projetos o Líder e a equipa do projeto, assim como as entregas específicas para o próximo período de três meses, ocorrendo revisões periódicas do projeto durante este intervalo.
O objetivo de cada projeto passa por implementar e validar os novos padrões, bem como trabalhar na sua estabilização. A medição do sucesso do projeto é realizada através dos “Indicadores de Melhoria” e os seus respetivos “Critérios de Estabilidade”. Já a “Fase de estabilização” é de vital importância para que os novos padrões assegurem o resultado planeado e não causem desvios significativos ao processo quando forem transferidos para a gestão diária do chão de fábrica. Esta fase tem a duração aproximada de quatro semanas, e realiza-se através da confirmação de processo dos novos padrões, da resolução de problemas de forma sustentada em relação aos desvios identificados, e sempre com a participação de todos os envolvidos com o projeto na rotina diária da comunicação regular.
Um exemplo concreto de um projeto Lean possível de ser planeado, implementado e estabilizado num período de 3 meses é a redução de tempo de troca (change over) em máquinas, equipamentos ou linhas de montagem. Neste caso, o primeiro passo seria entender a situação atual, descrevendo as tarefas e o tempo necessário para executar cada uma delas. De seguida, avaliar detalhadamente cada tarefa, separando-as em atividades externas e internas (antes e após a paragem para troca), e otimizá-las de forma a reduzir o tempo total de troca. De seguida, o segundo passo é validar o novo padrão e fazer os ajustes necessários para então iniciar a “fase de estabilização”, já anteriormente descrita a sua relevância para o processo.
Existem outros projetos Lean que podem ser implementados durante o ciclo de melhoria de três meses, como por exemplo: balanceamento de linha (LLD: lean line design), layout orientado ao fluxo (FOL: flow oriented layout), trabalho normalizado, controlo da produção com base no consumo (Pull System), fornecimento cíclico de material (milkrun), gestão e melhoria dos gargalos na produção (Shopfloor Management Cycle-SMC), otimização de processos, entre outros. Contudo, para que estes projetos sejam orientados por uma visão holística do fluxo de valor, e como anotado no início, o papel do líder de uma fábrica Lean é fundamental neste processo. Independentemente da sua função de gestão, é a pessoa responsável dentro da organização pelo Value Stream, desde o receber a matéria-prima até a expedição do produto terminado (ramp-to-ramp: holistic value stream).
Algumas das suas responsabilidades passam por derivar todas as atividades de foco para o fluxo de valor além das fronteiras funcionais, dar suporte à direção da fábrica para mudar tópicos foco, realizar workshops do “Lean System Approach” no nível da planta/fluxo de valor, identificar alvos de conflito entre secções de fluxo de valor ou departamentos9 funcionais oferecendo suporte e as soluções para resolver esses conflitos.
Em resumo, o líder de uma fábrica Lean assume-se como um coach para os funcionários, dando suporte para melhorar o fluxo de valor de forma independente e holística.
Luciano Tardelli | Especialista em Projetos Lean Manufacturing | Bosch Industry Consulting
